O Importante é Coopetir

Trabalhar junto com concorrentes pode ser um grande negócio para empresas; veja como o RH pode ajudar nessa estratégia.

É possível que duas ou mais empresas concorrentes trabalhem em cooperação e sigam sendo competidoras? Esse conceito – que desafia a visão clássica do mundo dos negócios – não só é possível como já é uma realidade. E tem nome: “coopetição”. Junção das palavras “competição” e “cooperação”, a coopetição é uma estratégia relativamente nova no mundo corporativo e, por isso mesmo, ainda pouco conhecida, discutida e utilizada.

O termo foi lançado pelo empreendedor norte-americano Raymond Noorda, CEO da empresa de informática Novell de 1982 a 1994. Noorda usou a palavra para definir a bem-sucedida estratégia de negócios de sua empresa no mercado: competir e cooperar, ao mesmo tempo. “Coopetir” foi crucial para a Novell e para muitas outras empresas da embrionária indústria de computação americana nos anos 1980, já que as rivais precisavam que seus equipamentos de hardware e software “conversassem” num ambiente de rede.

 

Como surgiu

A palavra coopetição tornou-se ainda mais conhecida a partir de 1996, quando os professores norte-americanos Adam Brandenburger (da Harvard Business School) e Barry Nalebuff (da Yale School of Management) lançaram o livro Co-opetição. Usando como base a teoria dos jogos, os autores apresentam uma série de casos reais de empresas que colocaram a coopetição em prática – desde gigantes como American Express, American Airlines, Intel, Nintendo e Nutrasweet, até empresas menores. A obra, lançada em 1997 no Brasil pela editora Rocco, ainda apresenta uma espécie de “mapa da mina” para empresas interessadas em adotar diversas possibilidades da modalidade empresarial estudada.

De lá para cá, os exemplos de coopetição se tornaram mais e mais frequentes. A indústria automobilística, por exemplo, tem casos bem conhecidos. Montadoras frequentemente se unem para desenvolver componentes específicos, conseguindo resultados mais rápidos (e gastando menos) do que se “lutassem” entre si. Após a coopetição, os novos componentes são comercializados separadamente por cada uma delas, e as fabricantes voltam a competir – ferozmente, como de hábito – por suas respectivas fatias de mercado.

Há inúmeros outros exemplos em diferentes segmentos. Rivais se unem não só para desenvolver novos produtos como também para minimizar custos de produção e distribuição, obter melhores preços em compras compartilhadas, conseguir complementar os recursos e, sobretudo, para ampliar o mercado em que atuam.

“A maioria das empresas já lida empiricamente com a coopetição, mesmo que não perceba ou não dê esse nome”, aponta o professor Sigmar Malvezzi, doutor em comportamento organizacional do Instituto de Psicologia da USP. Ele cita diversos exemplos, como a aliança de companhias aéreas que compartilham serviços e infraestrutura para diminuir custos, a Associação Internacional de Gráficas, na qual empresas competidoras socorrem umas às outras, e o sistema bancário dos EUA, que é todo interligado. “Mas não percebo um modelo ou caminho bem estruturado”, afirma Malvezzi.

O que não é nenhuma surpresa – afinal, as empresas e as pessoas estão acostumadas a competir, não a coopetir. As perguntas a serem respondidas, diante desse cenário – e diante das oportunidades que a coopetição oferece – são, basicamente, duas: como o RH pode contribuir para ampliar as oportunidades de coopetição? E qual é o papel do gestor de pessoas para ajudar a empresa a obter bons resultados com a coopetição?

 

Trocando o chip

Num mercado em que os profissionais estão acostumados a competir e a enxergar os rivais como inimigos, é preciso “trocar o chip” para passar da competição para a coopetição. “O principal desafio do RH é fazer com que as pessoas saiam do raciocínio do isso OU aquilo e passem para o raciocínio do ‘isso E aquilo’”, aponta Livia Sant Ana, diretora de RH da construtora Mendes Júnior, acostumada à transição competição-coopetição graças a uma particularidade do setor. “Na construção pesada, de grandes obras, a coopetição é comum porque as empresas se organizam em consórcios por exigência do mercado”, explica. “As obras envolvem muito dinheiro, e o cliente – que na maioria das vezes é o governo – exige que as empresas se associem para atendê-lo, como forma de mitigar os riscos. As empresas então se juntam para empreendimentos específicos e cooperam, mas continuam competindo no mercado, participando individualmente de licitações e concorrências.”

Segundo a executiva, diferentes modalidades de consórcios exigem mais ou menos compartilhamento entre as empresas. Por isso, cada projeto de coopetição demanda um modelo de gestão de pessoas (MGP) particular. “O desenho do negócio é o que vai determinar o MGP. Você precisa modelar as duas coisas: competir e cooperar. A partir daí, o modelo deve ser aplicado em todos os subsistemas de RH: recrutamento, seleção, remuneração, promoção etc. O grande desafio é mudar o modelo mental, a visão do ou para o e. E só a partir daí, com essa mudança é que você começa a ter resultados”, aponta.
O educador, empreendedor e autor Roberto Tranjan, especializado em gestão do trabalho, aponta a seleção de pessoal como fator crucial para o sucesso de um projeto de coopetição. “O papel do RH é identificar talentos na empresa e isso começa na escolha das pessoas. Para um projeto de coopetição, não dá para escolher indivíduos com personalidade muito competitiva. Muitas vezes, as pessoas certas para esses projetos são aquelas que têm talentos que não cabem num determinado cargo, pessoas mais irrequietas, que podem até ser vistas como transgressoras na empresa”, afirma.

Matéria publicada pelo portal Revista Melhor em Maio de 2014 por Carolina Miranda Sanchez e Fernanda Tambelini.